Nuovi ruoli aziendali e social media


L’universo di Internet, con i siti web, blog e altri spazi di comunicazione e le aree di interazione e conversazione come reti sociali, sono strumenti fondamentali le molte attività aziendali dirette a conoscere e comprendere le necessità ed aspirazioni dei clienti attuali e potenziali, dare a conoscere il prodotto o servizio ed analizzare il grado di accettazione delle offerte, ed anche promuovere il brand, e proteggerlo, oppure realizzare transazioni B2B, B2C, B2E, B2G, C2B ecc.

Le aziende, organizzazioni ed istituzioni affrontano dunque la necessità di contare con ruoli professionali che apportino competenze specifiche con i social media e sappiano aiutare l’azienda a muoversi strategicamente in questo universo. Sigue leyendo

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Politiche d’impresa con i Social Media


Il sito http://socialmediagovernance.com/policies.php da accesso alle politiche interne di 154 tra compagnie internazionali, organizzazioni non-profit e agenzie governative, tra cui IBM, Microsoft, Kodak, Croce Rossa o il Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti solo per citare alcune.

Anche se l’attività individuale all’interno dell’universo sociale no può essere soggetta a regolamentazione da parte dell’azienda, precisamente da questa attività individuale sorge l’esigenza per le aziende di elaborare una politica interna sull’uso dei media sociali e reti sociali. Impiegati di azienda o volontari di organizzazioni ed istituzioni, gli individui oggi contribuiscono in misura crescente a spazi online come wiki, blog, foro, reti professionali, siti dove pubblicare video e foto, alle volte a titolo personale altre volte identificandosi come membri o impiegati dell’organizzazione, per cui rappresentando in un modo diretto o indiretto l’istituzione. Sigue leyendo

Strategia e politica d’impresa con i social media


Per la sua natura, la Web 2.0 é uno spazio che poco si presta a programmare il proprio intervento di comunicazione nella stessa forma che si usa fare con i mezzi di comunicazione convenzionali, perché la sua filosofia é precisamente la generazione libera di contenuti da parte degli utenti e la libera interazione tra di loro.

Questo non significa che l’universo sociale sia privo di struttura, per cui una organizzazione deve comunque stabilire una propria strategia di intervento se vuole ottenere risultati positivi.

Così come avviene con i media tradizionali, lo sviluppo di una strategia di intervento nell’universo sociale deve essere concepito dentro del contesto della strategia globale dell’azienda e servire in forma coerente la visione e la missione della organizzazione.

In questo senso l’ingresso di una azienda nei media sociali deve servire ad ampliare la strategia della organizzazione aggiungendo nuovi strumenti e nuove abilità.

Per certi aspetti la strategia con i social media e reti sociali può sembrare simile a una strategia di marketing tradizionale, però l’universo sociale possiede una caratteristica che lo rende unico: i contenuti generati dal pubblico (user generated content).

Questo rende incerto l’ambiente e richiede di una strategia di intervento per definire obiettivi, pianificare risorse, stabilire standard e mete di comunicazione, catturare metriche basate sulle dinamiche di risposta delle audience, integrare gli sforzi in social networking con i piani di marketing e di vendita esistenti e soprattutto definire la rotta per l’espansione futura.1

La strategia aziendale di intervento nei social media deve dunque definire una serie di processi necessari per raggiungere una meta, e questa meta deve avere una diretta connessione con gli obiettivi commerciali dell’azienda ed i processi necessari per raggiungerla. Una strategia nei social media che sia allineata con la strategia aziendale dunque dovrà rispondere al quesito su come i social media, i processi di social networking e la tecnologia connessa possono integrarsi alle operazioni di una organizzazione per far sì che questa possa raggiungere i propri obiettivi strategici e commerciali.

Dennis D. McDonald, consulente statunitense che ha lavorato con diversi settori industriali, agenzie governative ed organizzazioni non-profit, ha osservato che le aziende che iniziano ad integrare il lavoro nei social media, operano secondo uno dei seguente quattro modelli di adozione:

  • Top down: la leadership aziendale guida e facilita l’adozione di tecniche e strumenti come blog, wiki ecc.

  • Bottom up: in questo modello di adozione sono gli impiegati che iniziano a pubblicare blog, wiki e a comunicare per mezzo di reti e media sociali come forma per migliorare il loro lavoro.

  • Inside out: si tratta di una variazione del “bottom up” in termini collettivi, é la azienda che inizia ad usare questi strumenti per comunicare internamente e l’uso si amplia in un secondo momento alla comunicazione corporativa verso l’esterno, verso il mercato, i clienti, i fornitori.

  • Outside in: in questo modello, l’adozione dei social media come strumento di comunicazione avviene all’esterno, nel mercato in cui l’azienda si muove, e va avanzando fin ad un punto in cui l’azienda non può più ignorarlo specialmente se l’uso da parte della concorrenza é pubblicamente apprezzato.2

La strategia nell’universo sociale dovrà dunque assicurare la necessaria flessibilità per adattarsi ai cambi permanenti della web sociale, essere partecipativa perché partecipativa é la natura dell’universo sociale, e mantener una dimensione realista perché l’organizzazione possa adattare le sue capacità reali alle opportunità che offre il Web 2.0.

La sequenza dei passi obbligati per avanzare nel disegno della strategia social media non si separa dalla sequenza di qualsiasi strategia di comunicazione: identificare l’audience, definire obiettivi, formulare il messaggio, identificare la piattaforma (il canale), disegnare l’azione e misurare i risultati.

Per quanto riguarda l’audience, nell’universo social media oltre ai criteri tradizionali come l’età o la geografia si deve tener conto del grado di abilità col medio segmentando il pubblico secondo il grado di uso della tecnologia.

La definizione degli obiettivi in relazione alla strategia aziendale considererà che l’ambiente social media produce obiettivi soft non misurabili, come la reputazione, la soddisfazione dello staff o il patrocinio di cliente, ed altri obiettivi hard con metriche chiare come il numero di partecipanti o l’impatto sulle vendite.

Finalmente al trattarsi di una strategia di comunicazione, risulterà fondamentale formulare correttamente il messaggio, scegliere le piattaforme tecnologiche più adeguate ed assicurare la loro integrazione con la comunicazione dell’azienda su altre piattaforme.

La sfida della conversazione


Nel febbraio 2010 l’agenzia di consulenza Early Strategies pubblicò il risultato del sondaggio on-line che realizzò tra dirigenti di corporazioni multinazionali e organizzazioni internazionali per analizzare il grado di adattamento della loro azienda alla filosofia 2.0.

La tecnologia 2.0 si caratterizza per la capacità di creare conversazione, al contrario della tecnologia di emissione che solo permetteva la comunicazione di una sola via. Sigue leyendo

L’azienda 2.0


La filosofia 2.0 nell’impresa, o azienda 2.0, descrive un’attitudine e un insieme di processi che si beneficiano della tecnologia 2.0 per sviluppare al massimo concetti già introdotti nella decada del 1950 da W. Edwards Deming con il sistema di gestione totale della qualità (total quality management TQM). Nella teoria TQM giocavano un ruolo essenziale non solo il processo interno dell’impresa ma anche e soprattutto il flusso di coordinazione e di mutuo appoggio con i fornitori ed altri attori chiave nella catena di valore. Deming affermò che “non vi é alcuna alternativa alla conoscenza”, un elemento fondamentale nella filosofia della TQM.

Oggi la filosofia 2.0 si centra, ancora una volta, sulla conoscenza, la collaborazione e la creatività collettiva potenziata dalla crescente interdipendenza dei sistemi e degli attori che contribuiscono insieme a creare beneficio per le imprese, il pubblico e la collettività. Si tratta di una attitudine i cui vantaggi sono già conosciuti, a cui si è aggiunta la potenza di una tecnologia che espande in maniera formidabile i canali e dunque le possibilità di comunicare ed interagire. La filosofia 2.0 si basa sulla tecnologia 2.0 e l’uso di applicazioni ‘sociali’ che permettono di collaborare, interagire, valutare e comunicare idee tra tutti gli agenti implicati nella catena di valore di una azienda o organizzazione, dai fornitori ai clienti.

In un articolo pubblicato nel suo blog nell’agosto del 2010, Roberto Ruiz, capo progetto dell’Unità della Società dell’Iinformazione di ESI Tecnalia, descriveva l’idea di impresa 2.0 come quella in cui “palpita la preoccupazione per formare e preparare le persone nell’uso della tecnologia 2.0 e di trasformare i suoi impiegati in impiegati 2.0.” 1 Secondo Ruiz, affinchè un’azienda possa avanzare verso la filosofia 2.0 è necessario identificare quei processi suscettibili di cambio attraverso la cultura 2.0, che coinvolge tutti gli agenti, dai fornitori ai clienti alle istituzioni, affinché collaborino nella rete di conoscenza e informazione.

William Trout, responsabile della comunicazione interna nel BBVA Compass, analizzava in un altro articolo le influenze dei nuovi modelli culturali ed organizzativi sulla comunicazione, la gerarchia impresariale e le comunità (formali e non) nell’impresa, organizzando la sua analisi in tre blocchi principali: tecnologia, comunità e posizionamento. Secondo Trout, se da un lato la tecnologia favorisce un aumento dell’interazione con gli agenti esterni, come fornitori, partner ed i propri clienti, per rafforzare la collaborazione ed il flusso della conoscenza, internamente porta con sé un certo appiattimento della struttura dell’organizzazione, con meno livelli gerarchici o comunque meno rigidità e più permeabilità tra i livelli. L’elemento conoscenza si trasforma in un attivo fondamentale per creare innovazione ed efficienza e dunque per sopravvivere, e le due dinamiche associate, ossia l’aumento dell’interazione e l’appiattimento della struttura, farebbero assottigliare significativamente le barriere tra comunicazione interna ed esterna e dunque ridurrebbero le gerarchie comunicative, come il flusso di informazione rigorosamente top-down o i canali pensati per contenere e controllare l’informazione, che perdono la loro rilevanza.

L’abbondanza di opportunità e canali per comunicare rapidamente con colleghi e pari, amici ed estranei, unita alle caratteristiche proprie delle comunità, ha aumentato enormemente il potere nelle mani degli impiegati, che possono promuovere ed alimentare conversazioni esterne che però hanno un grande impatto sull’azienda.

Con l’apparizione di apparati come gli smartphone ed altri device mobili in connessione permanente é oggi praticamente impossibile impedire a un impiegato di comunicare anche durante il tempo del lavoro, e le norme che nel passato recente riuscivano a controllare il flusso di uscita della posta elettronica o della navigazione sono oggi senza effetto.

La lezione qui é semplice: non preparare o circolare nulla per uso interno che non vi sentiate comodi di vedere fuori dal firewall dell’impresa.” 2

L’uso massiccio dei dispositivi mobili riflette un profondo cambio culturale che é arrivato nell’organizzazione attraverso le persone e le loro pratiche comunicative individuali: il desiderio di comunità e la ricerca di significato e soddisfazione nel posto di lavoro. É dunque necessario che queste pratiche diventino parte del processo organizzativo. Le organizzazioni disposte ad apprendere sanno che non possono impedire il flusso della comunicazione, e sono anche coscienti che l’immagine della marca (il brand) si costruisce proprio dall’interno. Per questo, tra le organizzazioni che più prestano attenzione alla comunicazione e alla loro immagine di marca, si osserva la chiara tendenza ad offrire direttamente piattaforme e spazi per la comunicazione con i pari, una forma proattiva di rispondere alla realtà e un intento di dirigere il meglio possibile un flusso imparabile di comunicazione.

La tecnologia della comunicazione ha aperto una breccia nel controllo della comunicazione delle organizzazioni, però offre anche un ventaglio molto grande di opportunità nuove. Il lavoro di posizionamento della marca é stato tradizionalmente centrato verso l’esterno e poca attenzione si é dedicata ad assicurare la coerenza della ‘brand promise’ nella comunicazione esterna ed interna. Però i promotori dell’informazione senza frontiere e gli strumenti a loro disposizione oggi possono giocare un ruolo chiave nella definizione della brand promise: “ad esempio se una compagnia si definisce come innovatrice, é meglio che non abbia una rete di computer vecchi di dieci anni.” 3 Perché il personale di una organizzazione, così come gli agenti esterni ed i collaboratori legati alla sua catena di valore, sono ambasciatori bene informati che possono influire sull’immagine della marca in modo decisivo. Le organizzazioni devono dunque rafforzare la strategia comunicativa e dotarsi di piattaforme interattive che permettano creare internamente la cultura necessaria per mettere tutta l’azienda in condizioni di affrontare in maniera efficace il flusso delle conversazioni che avvengono nell’universo delle reti sociali.

3 Mad about communication

 

Informazione e comunicazione dell’organizzazione


Il processo della comunicazione é per Luhmann il prodotto essenziale della società, e si distingue dai processi biologici di ogni tipo perché si tratta di una operazione che può realizzarsi solo grazie alla capacità di autoosservarsi: perché una comunicazione sia tale, deve rivelarsi come comunicazione ed anche chi e che cosa sta comunicando. “Come operazione, la comunicazione non produce soltanto una differenza […] per osservare che questo accade, usa anche una specifica distinzione, cioè quella tra l’atto del comunicare e informazione.”1

In un articolo pubblicato sul sito dell’Ufficio per le Relazioni con il Pubblico (URP) del Governo Italiano si descrive la differenza tra informazione e comunicazione della seguente forma: “’Informazione’ è la notizia, il dato che fornisce elementi di conoscenza, cioè che informa su qualcosa. […] ‘Comunicare’ deriva invece dal latino commune, in Italiano il termine ‘comune’ significa ciò ‘che è proprio di almeno due persone o cose’. Da qui una serie numerosissima di termini, fra cui appunto ‘comunicare’, che indicano il mettere insieme, il rendere partecipi più soggetti: ‘comunicazione’ è dunque l’atto o effetto del comunicare.”2

Per Arena, informare significa dar forma alla realtà nel senso di ordinare l’esperienza del mondo, eliminare il disordine, ridurre la complessità e dunque semplificare. Nell’atto di informare prevale il rapporto fra un soggetto e la realtà mentre nell’atto di comunicare prevale il rapporto fra i soggetti, che mettono in comune, condividono l’esperienza nella realtà del mondo “per dare ad esso un significato”.

La comunicazione intesa come senso condiviso nell’organizzazione é un fenomeno piuttosto recente. Se andiamo un po’ indietro nel tempo e torniamo alle origini dell’Organizzazione Scientifica del Lavoro, a cavallo tra il XIX e il XX secolo, ricordiamo come Taylor dedicasse poca o nulla attenzione alla comunicazione. Il suo interesse era centrato fondamentalmente sui tempi e i metodi del lavoro, e la comunicazione solo aveva la funzione di informare con precisione le modalità di svolgimento dei diversi compiti, la loro distribuzione. Si informava sulle regole però non si comunicava. Con Taylor l’ambito della comunicazione era ridotto alla necessità di formalizzare le funzioni e le regole di svolgimento dei compiti, e si diffondeva attraverso circolari, ordini e disposizioni che calavano dalla direzione verso gli esecutori, senza prevedere né aspettarsi una comunicazione di ritorno.

La concezione dell’uomo che sostiene la teoria [dell’organizzazione scientifica del lavoro] é doppia: da una parte lo si considera come soggetto completamente razionale capace di prendere la decisione ottima: gli ingegneri specializzati nell’organizzazione scientifica del lavoro. Dall’altra, lo si considera uguale a una macchina che interviene nei processi di produzione: gli operai che realizzano i compiti previamente disegnati.”3

Con il sorgere della psicologia industriale in Europa, il fattore umano inizia ad accaparrare l’interesse degli studiosi fino a che, con la Scuola delle Relazioni Umane, si inizia a comprendere l’importanza della comunicazione nell’impresa: secondo questa visione, il leader deve costruire una comunicazione orizzontale, stabilire relazioni significative con i suoi dipendenti e lasciare spazi per la loro partecipazione, perché così si può assicurare la soddisfazione psicologica necessaria a una performance positiva nel luogo di lavoro.

La Scuola delle Relazioni Umane segnalò che oltre al ruolo dei supervisori e della direzione e l’importanza dei fattori tecnologici, per comprendere pienamente il comportamento dell’individuo nell’organizzazione é necessario prendere coscienza “delle relazioni umane, l’influenza del gruppo, l’esistenza di un grado informale nell’organizzazione”.4

A partire da questo momento la comunicazione informale assume un valore a sé nell’organizzazione. Alla base di questa riflessione teorica sta la convinzione che è proprio attraverso le relazioni interpersonali che si determina la soddisfazione dei lavoratori e il clima interno all’organizzazione. La comunicazione assume un ruolo importante perché è il canale per sviluppare e consolidare queste relazioni. Infatti, “con la comunicazione diretta fra capo e collaboratori si sviluppano le opportunità per dare riconoscimenti al lavoratore come persona, prestargli attenzione, cogliere i suoi bisogni affettivi, psicologici e sociali.”5

In particolare, nel momento in cui si assegna maggiore attenzione alle relazioni, emerge l’importanza della comunicazione informale, cioè quel tipo di comunicazione che si realizza tra persone al di fuori dei canali standardizzati e controllati. Essa viene ritenuta significativa perché tempestiva, capace di integrare la comunicazione ufficiale favorendone l’interpretazione e anche interporre grandi ostacoli ad essa.

Nel momento in cui la riflessione teorica sull’organizzazione prende coscienza di ciò che si muove nella comunicazione informale, si comprende l’importanza di integrare le diverse forme di comunicazione al fine di assicurare la massima efficacia della comunicazione nell’organizzazione. Un altro tipo di relazione che la Scuola delle Relazioni Umane valorizzò è quella tra gruppi: il lavoro di gruppo è ritenuto un modo per costruire armonia e intesa sui luoghi di lavoro e per soddisfare il bisogno di socialità dei lavoratori.6

La riflessione sulla gestione e la struttura delle organizzazioni in mercati evoluti e altamente competitivi venne da Burns e Stalker, che dedicarono la loro ricerca alla chiamata impresa-rete ed elaborano una teoria che identifica due modelli di governo dell’impresa, il meccanico e l’organico. Il governo meccanico é basato sulla struttura gerarchica, viabile in situazioni di grande stabilità e basato su una comunicazione centralizzata e verticale dove i ruoli sono rigidamente definiti in un sistema piramidale. Il governo organico invece si adatta meglio a un contesto di alta complessità e in continua trasformazione. Nell’ambito di mercati e società globalizzate, il governo organico sembrerebbe offrire più strumenti per raggiungere gli obiettivi aziendali perché permette un aggiustamento dinamico continuo. L’autorità interna dell’impresa non emette più informazioni ed insegnamenti verticali ma piuttosto informazioni rilevanti sul contesto per mettere le persone in grado di produrre una risposta autonoma. Caratteristiche proprie delle organizzazioni governate in forma organica sono la decentralizzazione, la discrezionalità e la orizzontalità. Non é con l’autorità ma con l’autorevolezza, il prestigio professionale e la fiducia che si mantiene la coesione dell’insieme e si assicura l’efficacia dei processi e dunque la sopravivenza dell’azienda. 7

Uno studio pubblicato nel 2006 sull’Academy Management Journal riesaminava la teoria di Burns e Stalker analizzando un campione di imprese di servizi Internet nate nel 1996 e che operarono negli Stati Uniti durante il quinquennio 1996-2001. Secondo questi ricercatori, se ubicate in ambienti turbolenti ed incerti, le iniziative imprenditoriali e le organizzazioni mature affrontano sfide totalmente differenti e dunque si richiedono diversi approcci strutturali dell’organizzazione.

Secondo Burns e Stalker, le organizzazioni mature con pratiche e strutture ben definite solo devono aumentare la loro flessibilità per adeguarsi alle dinamiche dell’ambiente.

Lo studio in questione, realizzato analizzando la performance di imprese di nuova fondazione nel settore emergente di Internet tra il 1996 e il 2001, rivelerebbe invece che per le nuove organizzazioni é vero il contrario. I dati rilevati dallo studio indicherebbero infatti che le nuove aziende nate in un ambiente di grande incertezza sono già di per sé estremamente flessibili ed adattate all’ambiente e ciò che invece sembra mancare con una certa frequenza sono proprio i vantaggi che apporta una struttura organizzativa chiara, che riduce l’ambiguità tra ruoli ed il costo della coordinazione. Inoltre, i ricercatori affermano che per muoversi in un ambiente incerto che richiede la creazione di nuovi ruoli, l’investimento in risorse e comunicazione manageriali per impiegato é maggiore nelle imprese di nuova creazione che in quelle mature.

Lo studio mette in evidenza anche che le nuove imprese che hanno una maggiore formalizzazione di ruoli e specializzazioni ed una maggiore l’intensità di amministrazione, mostrerebbero una migliore performance a futuro.8

Anche se questi modelli non sono necessariamente esclusivi, per affrontare il contesto attuale sembra ormai imprescindibile che la comunicazione aziendale, sia quella diretta verso l’esterno come quella che fluisce all’interno dell’organizzazione, scorra in maniera trasversale attraverso i diversi dipartimenti e si arricchisca della partecipazione attiva e creativa del personale interno (marketing, PR, comunicazione, acquisti, vendite, gestione strategica e risorse umane) e sia inoltre capace di ascoltare con attenzione i messaggi che vengono dai partren commerciali e dal pubblico.

Il decentramento e la orizzontalità sono i modelli che meglio offrono agli individui il grado necessario di autonomia e delegazione di responsabilità affinché le aziende possano rispondere alla complessità dell’intorno mobilizzando al massimo la creatività e la conoscenza disponibili.

Nell’impresa si riproducono le caratteristiche di una rete, con i flussi di comunicazione tra dipartimenti, sedi, ruoli funzionali: e pur essendo costituita da nodi, tiene valore nella misura in cui i messaggi trasmessi da questi nodi sono significativi. Detto in altri termini, sono le comunicazioni che danno valore alla rete.

Prendendo come esempio il caso di una impresa multinazionale, anche se il contributo di uno dei nodi fosse particolarmente creativo, il valore complessivo della rete viene dato dalla sua capacità di creare valore in tutti i nodi, facendo fluire messaggi che si concretizzano poi in azioni e scelte sul mercato.

Se la comunicazione non scorre all’interno di una azienda e se l’azienda inoltre non è capace di accogliere i flussi che dall’esterno informano sullo stato del mercato e di come il mercato valuta la performance dell’azienda, alcune parti della rete aziendale rimarranno fuori da questa rete di connessioni, isolate, e l’azienda alla fine rimarrà senza capacità di comprendere la realtà in cui si muove e dunque in balia degli eventi. La capacità di creare connessioni significative con altri attori, sia nel territorio sia a scala globale, dipende in grande misura dalla cultura manageriale.

Uno studio pubblicato in Agosto 2010 da Nielsen Norman Group dimostra che gli impiegati tendono a traslare al luogo di lavoro la pratica di uso dei social media che mantengono nella vita privata, e che la maggior parte delle iniziative di successo di uso del social media all’interno dell’azienda iniziarono nelle intranet come iniziative individuali di impiegati particolarmente audaci, iniziative che solo in un secondo tempo furono ufficializzate dai manager di più alto livello. Lo studio rivela che l’alta direzione aziendale mostra ancora difficoltà a comprendere l’utilità dell’uso delle piattaforme di social networking per la comunicazione interna e spesso anche per la comunicazione con il mercato. Sembrerebbe infatti che l’adozione di tecniche di comunicazione aziendale attraverso applicazioni web 2.0 ancora dipenda in grande misura dall’iniziativa di pionieri che all’interno dell’azienda si fanno promotori e riescono a dimostrare il loro valore come strumento di coordinazione, condivisione della conoscenza e creazione collettiva.9

1 Niklas Luhmann, Teoría della Societá, pag 27, Franco Angeli Milano, 2003

3 José M. Peiró, Psicologia de la organización, UNED, Madrid 1995, pagina 33

4 Peiró 1995, pagina 71

5 Emanuele Invernizzi, La comunicazione organizzativa: teorie, modelli e metodi. Giuffrè Editore, Milano 2000, pagina 86

6 Laboratorio “La comunicazione organizzativa” Report conclusivo a cura di Veronica Ceinar e Lorenza Bertani URP degli URP 2002, pagina 20 http://www.urp.gov.it/allegati/La%20comunicazione%20organizzativa.pdf

7 T. Burns and G. M. Stalker,The Management of Innovation, Tavistock London, 1961 , pagina 104-106

8 Wesley D. Sine, Hitoshi Mitsuhashi, David A. Kirsch, Revisiting Burns and Stalker: formal structure and new venture performance in emerging economic sectors, Academy of Management Journal, 2006, Vol. 49, No. 1, 121–132.

Social Graph, Open Graph


La pubblicità si é tradizionalmente basata sulla teoria delle quattro p: prodotto, prezzo, posizione e promozione. La necessità di conoscere il consumatore ha fatto sì che già da qualche decennio si sia aggiunta una quinta p, quella di persone, e posteriormente anche una sesta p, di processo, per assicurare l’adeguamento delle aziende agli interessi dei consumatori.

Il marketing ha esplorato decine di tecniche per studiare il mercato e conoscere le necessità di settori concreti di consumatori. La possibilità di vincolare una persona alle sue attività, gusti ed opinioni apre un immenso ventaglio di possibilità per tracciare profili di cliente e prevedere cosa comprerà la persona e con che frequenza realizzerà i suoi acquisti. In questo modo si può disegnare una offerta, che sia una campagna di vendita o un prodotto in forma puntuale, molto precisa e dunque con maggiori possibilità di successo.

Sono ormai decenni che le agenzie specializzato disegnano prodotti e sistemi per raccogliere quante più informazioni personali sul cliente, tanto che la legge ha dovuto adeguarsi per trattare di proteggere la privacy dei clienti regolando la forma in cui certi dati si raccolgono, processano, conservano, trasmettono e distruggono. La tecnologia informatica ha prodotto una grande quantità di applicazioni per questo tipo di analisi, come il data mining, che discerne tra una immensa quantità di dati quegli oggetti che producono lo stesso tipo di informazione per estrarre tendenze non prevedibili, o il data warehouse, i server di banche dati OLAP, gli scorecards e dashboards, applicazioni per la visualizzazione dei dati e altri strumenti di business intelligence.

La tecnologia ha aperto la possibilità di potenziare la correlazione tra tutte le numerose tracce che una persona genera a partire dal momento in cui inizia a navigare, effettua una selezione su un motore di ricerca, accede a un sito o realizza qualsiasi altra azione.

La web sociale ha moltiplicato questa potenzialità coinvolgendo direttamente l’utente, perché oggi é la persona che crea volontariamente il suo profilo in cui va immagazzinando dati anagrafici (nome, data di nascita ecc.) insieme con altra informazione personale di grandissimo valore commerciale, come interessi, link ad amici, ecc.

Nel 2008 Google lanciò la sua API per la costruzione semantica della rete di contatti, chiamato Social Graph, attraverso cui ricostruire la rete di relazioni tra persone sulla base delle relazioni di amicizia dichiarate dagli utenti nella rete. L’ API era basato sul sistema di ricerca di Google che crea relazioni a partire dai link associati con il profilo di un individuo sui siti sociali, blog o siti web.

Google Social Graph recupera i contatti usando le url che si includono nei profili, e se il blog o web lo permette, analizza i dati secondo gli attributi e costruisce il grafo, arrivando anche a poter confermare se un contatto nel nostro profilo di utente é reciproco, se la relazione di amicizia é contraccambiata nella rete. Questa informazione é aperta a internet per cui può essere indicizzata dai motori di ricerca.

Nell’aprile del 2010, Facebook annunciò un nuovo passo avanti verso la web semantica, il progetto di Open Graph dove la opzione social del web viene data come default. Più concretamente, Facebook ha ridisegnato la Graph API per i programmatori in modo che non solo possano vedere le connessioni sociali tra le persone ma anche vedere e creare le connessioni che le persone hanno con i loro interessi, ad esempio, marche, altri siti, luoghi fisici, cose, e lo ha chiamato Open Graph. A differenzdell’anteriore Social Graph, l’Open Graph offrirà un grafico completo degli interessi della persona.

Gli strumenti, il software e gli spazi sociali che lavorano sulla geolocazione si uniscono allora ai profili dove si informa dei gusti, interessi e connessioni della persona in un modo che può essere letto e tracciato dalla rete. Da qui, qualsiasi servizio connesso potrà generare una offerta personalizzata secondo i gusti della persona o la sua ubicazione geografica in un preciso momento, indicare che ci sono persone con interessi comuni o amici della rete individuale che si trovano nella stessa zona nell stesso momento, ecc.

Questa capacità di conoscere interessi, contatti e movimenti di una persona può ricordare il “Grande Fratello” e paventare la vigilanza totale sulla vita delle persone. Senza dubbio l’accesso indiscriminato a queste informazioni offre alle imprese e ad altre organizzazioni un profilo totalmente trasparente delle persone, i loro gusti, inclinazioni, credenze e legami. Un mal uso può risultare in un disastro per la privacy, le libertà personali e la stessa democrazia. La generazione millenium d’altra parte non sembra occuparsi di questo aspetto e anzi ricerca il contatto permanente: le generazioni digitali vedono in questa trama di connessioni non una minaccia ma piuttosto la possibilità di vivere una esperienza sociale completa, ovunque ed in qualsiasi momento, in modo istantaneo.