Rischi nell’Internet sociale: due casi


Creare una buona identità di marca e difendere il prestigio dell’azienda richiede molto più tempo, sforzo ed investimenti che non distruggerla, specialmente considerando i tempi brevissimi con cui si diffondono le conversazioni e i rumori nella rete.

Altri rischi nella rete sorgono dalla mancanza di controllo su ciò che viene detto sulla organizzazione e sulla marca; azioni volutamente offensive, come la diffamazione; il furto dell’identità; le frodi ed anche commenti negativi diffusi da impiegati o ex impiegati. Per affrontare questi rischi é necessario contare con una politica d’impresa sui social media, fomentare internamente la coscienza dei rischi che possono sorgere da questa forma di comunicazione e realizzare un monitoraggio attraverso l’uso di software e di personale specializzato.

Caso Iimagen Youtube United

Indicativo di questa potenzialità dei social media di creare o danneggiare una marca é il video United Breaks Guitars. Nell’agosto 2009 il cantante canadese di musica country, Dave Carroll, viaggiò con la compagnia aerea United Airlines. La sua chitarra risultò seriamente danneggiata durante le operazioni di scarico dei bagagli e la compagnia si rifiutò di rimborsarlo. Dopo aver ripetutamente trattato di ottenere il risarcimento a cui aveva diritto, Dave Carroll compose una canzone che con molta ironia screditava il servizio di attenzione al cliente di United Airlines, registrò un videoclip e lo pubblicò in rete. Nel giro di poche ore la canzone divenne uno smash hit in iTunes e ricevette più di 4 milioni di visite in YouTube.com. Carroll fu intervistato da tutte le maggiori reti televisive degli Stati Uniti e cantò la sua canzone. Dopo soli quattro giorni dalla pubblicazione della canzone online, le nubi si addensarono sulla immagine della United Airlines e secondo il Times Online, la cattiva pubblicità fu una delle cause dello stallo del prezzo delle azioni della United e la successiva perdita in borsa del dieci per cento del loro valore, con un costo di 180 milioni dollari. Con questa cifra, commentava l’articolista del Times Online, la compagnia avrebbe potuto risarcire Carroll più di cinquantunomila volte il valore della la sua chitarra. Vari analisti hanno messo in dubbio il nesso di causalità tra la pubblicazione della canzone satirica e la caduta del prezzo delle azioni di United. Rimane comunque indiscutibile il danno all’immagine della compagnia, che si scusò pubblicamente e dichiarò che avrebbe usato il video nei suoi corsi di formazione per ‘cambiare la cultura’ interna . Al momento di scrivere questo testo  il video ha ricevuto più di 9 milioni di visite.1

Caso II

Nel febbraio 2010, la organizzazione di diritti umani Amnesty International sospese dalle sue funzioni la responsabile dell’Unità di Genere, Gita Sahgal, in forma cautelativa dopo aver avviato una inchiesta interna a causa delle critiche che Sahgal aveva realizzato pubblicamente sulla collaborazione dell’organizzazione con Moazzam Begg. Moazzam Begg, ex-prigioniero di Guantanamo, aveva partecipato come invitato a un ciclo di conferenze di Amnesty sulla situazione dei detenuti nella base militare di Guantanamo. Secondo Sahgal, le sue posizioni fondamentaliste lo rendevano non solo poco attendibile ma, soprattutto, un compagno di cammino inaccettabile per una organizzazione che come Amnesty International difende i diritti delle donne, la libertà di espressione e di religione, argomenti per nulla compatibili con il fondamentalismo islamico di cui Begg sarebbe stato un promotore.

Senza entrare nel merito della questione della adeguatezza delle misure cautelari di Amnesty International con la sua impiegata, Gita Sahgal, o della effettiva affiliazione di Begg al movimento islamico fondamentalista, ci limitiamo qui ad analizzare i movimenti comunicativi ed il loro effetto nel periodo compreso tra febbraio e maggio 2010.

La ricerca “Amnesty International + Moazzam Begg” (ricerca A) in Google ottiene 8.200 risultati, e la ricerca “Amnesty International + Gita Sahgal” (ricerca B), 41.300 risultati. Sicuramente le due ricerche danno alcuni risultati comuni, però risulta sintomatico di come Amnesty International ha affrontato la crisi comunicativa il fatto che la risposta ufficiale di Amnesty solo appare all’ultimo posto (decimo) della prima pagina di risultati della ricerca B, essendo tutti gli altri risultati anteriori link a pagine critiche con Amnesty, con il sito del Times e Times Online, altre riviste online, diversi blog e una comunità in Facebook a favore della reintegrazione di Gita Sahgal e contro l’ipocrisia dell’organizzazione che l’ha sospesa. Passando alla seconda pagina dei risultati della ricerca B, ancora una volta appaiono solamente risultati di pagine critiche con l’organizzazione, tra cui diversi articoli scritti da Sahgal o sue interviste. Di Amnesty, ancora una volta, solo appare una pagina del suo sito officiale, amnesty.org, nella posizione 8.

Per la ricerca A, invece, il sito ufficiale di Amnesty appare ai primi due posti, la stessa pagina ufficiale in inglese e spagnolo e al decimo posto un post del blog però sempre della pagina ufficiale di Amnesty. É necessario introdurre il nome del segretario generale interino che gestì la crisi per avere accesso alle interviste realizzate dal personale di Amnesty per difendere la posizione ufficiale dell’organizzazione. Con la ricerca “Claudio Cordone + Moazzam Begg” si ottiene finalmente accesso a interviste pubblicate da diversi quotidiani come il Jerusalem Post, o lo script dell’intervista con la CBS. Non è possibile raggiungere in Google le interviste realizzate a Amnesty da mezzi di comunicazione importanti, come la BBC, a meno che si conosca il nome della persona intervistata e si cerchi in combinazione con il nome di Begg o Sahgal.

La risposta di Amnesty fu lenta e formale, inadeguata per far fronte a una crisi che ha favorito reazioni come la creazione di gruppi ostili in Facebook, raccolta di firme ed altre azioni pubbliche. Lo scrittore Salman Rushdie, che dal 1989 vive minacciato di morte da una fatwa dell’integrismo islamico e in cui favore Amnesty lanciò una campagna, accusò Amnesty di ‘bancarotta morale’, e un po’ in tutto il mondo si alzarono aspre critiche accusando la più grande organizzazione di difesa dei diritti umani di aver perduto il senso della sua missione per aver dimenticato i diritti di una sua impiegata e per l’associazione con un estremista islamico.

La reazione di Amnesty fu sempre espressa in forme tradizionali: sul sito ufficiale solo sono accessibili testi lunghi e dal taglio legale, nel sito ufficiale dell’organizzazione non é possibile accedere a nessuna intervista, audio o video o a altre forme comunicative che permettessero ai numerosi attivisti e sostenitori dell’organizzazione rinviare alla loro rete personale un messaggio semplice, comprensibile e attrattivo che spiegasse le ragioni di Amnesty e difendesse la sua reputazione. Nel marzo 2010 fu creata una pagina in Wikipedia per “Gita Sahgal” in cui oltre alla biografia dell’attivista si riportava la cronologia della crisi con Amnesty e la sua sospensione cautelare. Probabilmente scritta da persone vicine o favorevoli a Sahgal, la sezione Discussion riporta infervorati commenti che mettono in dubbio l’imparzialità dell’articolo e criticano Wikipedia per non aver preteso una stesura più oggettiva.

Le pagine delle sezioni locali di Amnesty in Facebook, come Amnesty UK, Amnesty USA o Amnesty Netherlands, mantennero aperta la discussione e si sforzarono di offrire risposte più adatte ai numerosissimi messaggi e discussioni aperte sul tema e torearono le critiche e le dichiarazioni di abbandono della militanza. Risulta però evidentemente inadeguata la risposta ufficiale di Amnesty e specialmente la incapacità di produrre messaggi ad alto contenuto virale che spostassero l’attenzione e la discussione su temi centrali più sostanziali, come la libertà di espressione, la demonizzazione dell’islamismo ecc.

Investimento in reti sociali e ROI


L’analisi dei risultati e più concretamente il calcolo del ritorno sull’investimento (ROI) nel campo delle reti sociali é uno strumento ancora in evoluzione. Le agenzie di consulenza ed i ricercatori accademici stanno esplorando metodologie e risultati ottenuti dalle aziende non solo per mettere a punto gli strumenti in uso ma anche per definire chiaramente le aspettative ed i limiti di tali strumenti.

Aberdeen Group, agenzia statunitense di consulenza, ha rilevato dati di aziende in diversi settori ed ha elaborato un rapporto in cui descrive i criteri di analisi del ROI più usati, organizzandoli in quattro grandi categorie: riduzione del rischio, patrocinio del cliente (customer advocacy), generazione di conoscenza del cliente e riduzione dei costi di servizio a cliente.

Il ventaglio dei possibili rischi per una marca nell’universo social media é alto, e spazia dalla critica ragionata all’attacco malizioso sia sull’immagine sia sull’identità della marca, fino all’uso fraudolento del marchio ed altre azioni illegali. Risulta per cui necessario contare con strumenti che permettano di coglierei primisintomi di possibili minacce future o potenziali così come gestire in maniera efficace la risposta a qualsiasi attacco reale al brand.

Il patrocinio di cliente si riferisce alle azioni realizzate per conoscere l’esperienza percepita dagli utenti ed anche per identificare coloro che hanno una grande influenza sulla comunità e possono dunque essere avvicinati per sviluppare meglio la presenza dell’organizzazione nella rete.

La generazione di conoscenza del cliente, asse portante della terza categoria, si centra nell’osservazione delle conversazioni dei clienti per raccogliere dati sulla percezione attuale e soprattutto sulle aspettative di servizi futuri, informazioni cruciali per rafforzare il posizionamento della marca o di un prodotto in particolare e per comprendere che prodotto o servizio è necessario sviluppare in futuro.

La ultima categoria che Aberdeen Brand considera nell’analisi del ROI é l’impatto positivo sul servizio a cliente. Non si considera qui una riduzione nel servizio di attenzione al cliente, perché ingaggiare conversazioni é costoso in termini di tempo e risorse umane. Però se la comunità di pari funziona e le conversazioni sono dinamiche, deve esistere uno scambio di conoscenza e di esperienza con il prodotto o servizio e questo scambio di conoscenza dovrebbe a sua volta portare a una riduzione delle petizioni dirette al servizio attenzione cliente.

Le ricerche sul ROI dei social media hanno prodotto un gran numero di definizioni e categorie però esiste un certo accordo sull’importanza di aumentare il brand equity e la fidelizzazione, l’incremento della notorietà della marca, della soddisfazione del cliente e delle vendite, una attenzione a cliente più efficiente ed un aumento dell’informazione in tempo reale da e sul cliente.

Se le PR sono più efficaci, lo saranno anche le azioni di marketing: in un ambiente in cui il prestigio e la fiducia danno autorevolezza a ciò che si dice nella conversazione (e le reti sociali sono conversazione), curare l’immagine di marca e assicurare un corretto posizionamento é elemento essenziale. Per questo, aumentare la notorietà del brand ritornerà benefici.

Il dibattito su quali metriche applicare per misurare i risultati ottenuti dall’investimento in social media é più complesso. La Fondazione Sistema Toscana suggerisce tre indicatori KPI (Key Performance Indicators): brand awareness o esposizione; brand engagement o coinvolgimento; users actions o influenza.

Le misure a seguire per la prima categoria sarebbero i dati relativi all’incremento delle visite, incremento al buzz relativo al brand sui social media, incremento dei fan, incremento del rank SEO, incremento di links, ecc. Per verificare l’andamento del brand engagement o influenza, si suggeriscono indicatori come la visualizzazione dei contenuti sui social media, il tempo di permanenza sul sito, la frequenza di rimbalzo, il numero di condivisioni di contenuti, commenti, ecc. E per la terza categoria del coinvolgimento, si dovrebbero monitorare dati sulle vendite, le interazioni social media con customer service o con risorse umane. 1

La rivista Social Media Examiner realizzò un sondaggio tra duemila responsabili di marketing di impresa, l’85% affermò di aver ottenuto, come risultato della loro presenza nei media e reti sociali, un beneficio in termini di visibilità della marca, il 65% di aver migliorato la performance in termini di traffico web, sottoscrizioni e fedeltà. Un 48% affermò che la presenza nei social media aveva avuto un riscontro positivo nelle vendite, un dato legato al 56% di responsabili di marketing che affermarono che la presenza nelle reti sociali aveva avuto un impatto positivo in termini di acquisire nuovi partner (soci, fornitori, ecc.)

Tra le reti social più diffuse, Twitter e Facebook risultarono le più usate con una percentuale superiore all’85%, seguite da LinkedIn(78%) e dai blog (70%). Risulta interessante notare che dopo questi primi quattro strumenti di rete si verifica un salto importante e la percentuale d’uso si riduce al 46% per YouTube seguito da altri siti per la pubblicazione di video. Dopo i media sociali, con un altro salto si scende al 27% di uso di aggregatori come Del.ici.ous.

Questi dati sembrerebbero indicare che in questa fase le imprese ottengono maggiori risultati con reti generaliste come Facebook però anche reti professionali. Una variabile che non é stata analizzata riguarda quanto queste percentuali riflettono una scelta basata sulla notorietà della rete e quanto peso ha avuto anche la scelta dell’entità dell’investimento.

Non mancano voci contrastanti che mettono in dubbio o almeno puntualizzano il tipo di beneficio che si può ottenere dall’investimento nei media sociali da un punto di vista aziendale. In una recente discussione in LinkedIn del marzo 20102 si evidenziavano gli aspetti più controversi da un punto di vista di ritorno dell’investimento, en nel dibattito l’aspetto che prima di tutti veniva analizzato era la differenza che esiste, secondo questa prospettiva, tra social media e social marketing, considerando come social media tutte le reti ed i siti generalisti come YouTube, Flickr o Facebook. Il dibattito evidenziava che una comunità che cresce e sviluppa una rete sociale generalmente condivide qualche interesse comune. Amazon.com é molto più che una libreria online perchè apporta un elemento che la rende un punto di riferimento globale, le recensioni degli utenti.

Secondo Greg Satell3 non ci sono dubbi sul fatto che una azienda dev’essere presente e dialogare con le comunità che si riuniscono attorno ai siti generalisti, perché questi siti hanno la capacitá di potenziare le campagne di comunicazione tradizionale, però bisogna ancora provare il loro potenziale per sostituirle. In termini di marketing, il ritorno dell’investimento realizzato per mantenere una presenza istituzionale nei siti generalisti sarebbe dunque diverso per un’azienda il cui brand é già stabilito e solido nel mercato che per una che deve crearlo e promuoverlo. Si tratterebbe in questo caso di un investimento a medio o lungo termine perché l’utilità dei siti di social media potrebbe diventare più una funzione interna dell’impresa, come fonte di dati sul mercato, che un servizio di marketing vero e proprio.

Mit Sloan Management Review4 ha pubblicato uno studio che propone rivisitare profondamente il concetto di ROI per i social media e suggerisce centrare l’analisi sulla motivazione dei consumatori nell’ambito social media, misurando l’investimento che sono disposti a realizzare per seguire il brand dell’azienda.

Si tratte di una proposta che vuole risaltare la visione dell’investimento in social marketing come una opzione strategica di medio – lungo termine. Se si applicasse la forma mentis tradizionale, per calcolare il ROI si misurerebbe il costo del lancio, ad esempio di un blog, per poi calcolare il ritorno in termini di vendita. Il cambio di visione che promuovono i ricercatori del MIT suggerisce invece che l’impresa dovrebbe iniziare a pensare quali obiettivi di marketing può soddisfare con una certa azione nei media sociali, ad esempio rafforzare l’immagine della marca aprendo un blog istituzionale; analizzare il perché gli utenti dovrebbero visitare il blog, ad esempio per conoscere le offerte di nuovi prodotti, e che comportamento ci si può aspettare dagli utenti una volta che sono entrati in contatto con il blog, ad esempio pubblicare un post sulla loro esperienza con un nuovo prodotto che può stare in relazione con gli obiettivi di marketing originali dell’azienda. Questo comportamento dell’utente può essere considerato, e calcolato, come investimento dell’utente che reagisce allo sforzo di marketing dell’impresa.

Ciò che i ricercatori del MIT suggeriscono é che il ROI dell’investimento in social media non sempre si misurerà in termini monetari e che è necessario considerare i comportamenti dell’utente (consumer investments) legati a particolari applicazioni social media.

La ricerca di ritorno immediato secondo categorie proprie del marketing tradizionale presenta, secondo la proposta del MIT, due problemi di fondo. Il primo problema é che si tratta di una visione orientata al corto termine, mentre lo sviluppo di conversazioni significative richiede tempo. Nell’universo sociale i consumatori hanno il pieno controllo delle loro esperienze, e il MIT cita quattro ‘c’ (comunità /connessione; co-creazione; customizzazione / consumo; controllo / conversazione) per descrivere le prospettive della motivazione e per riaffermare l’importanza di comprendere la nuova realtà: l’intorno social media é controllato ampiamente dai consumatori, non dagli esperti di marketing.

Il secondo problema sorge quando si ignorano obiettivi qualitativi che non hanno ancora ovvie corrispondenze con le metriche del marketing tradizionale, come ad esempio valutare l’importanza di un tweet sulla marca.

Per ottenere una stima del ROI, i manager allora dovrebbero legare le metriche dei social media ad altre misure di riferimento come ad esempio la probabilità di acquisto futuro da parte di un utente che ha stabilito una relazione con la marca per mezzo di piattaforme social media, oppure la diffusione di un elemento word-of-mouth e la corrispondente conversione in vendite future.

La riflessione dei ricercatori del MIT giunge infine a definire tre obiettivi principali per l’investimento in social media: notorietà della marca (brand awareness), coinvolgimento (brand engagement) e influenza (word-of-mouth). Per ognuno di questi obiettivi, i ricercatori del MIT propongono diverse metriche ordinate per tipo di applicazione social media: blog, microblogging, social bookmarking, product reviews, social networking, co-creation ecc.

La sfida della conversazione


Nel febbraio 2010 l’agenzia di consulenza Early Strategies pubblicò il risultato del sondaggio on-line che realizzò tra dirigenti di corporazioni multinazionali e organizzazioni internazionali per analizzare il grado di adattamento della loro azienda alla filosofia 2.0.

La tecnologia 2.0 si caratterizza per la capacità di creare conversazione, al contrario della tecnologia di emissione che solo permetteva la comunicazione di una sola via. Sigue leyendo

L’azienda 2.0


La filosofia 2.0 nell’impresa, o azienda 2.0, descrive un’attitudine e un insieme di processi che si beneficiano della tecnologia 2.0 per sviluppare al massimo concetti già introdotti nella decada del 1950 da W. Edwards Deming con il sistema di gestione totale della qualità (total quality management TQM). Nella teoria TQM giocavano un ruolo essenziale non solo il processo interno dell’impresa ma anche e soprattutto il flusso di coordinazione e di mutuo appoggio con i fornitori ed altri attori chiave nella catena di valore. Deming affermò che “non vi é alcuna alternativa alla conoscenza”, un elemento fondamentale nella filosofia della TQM.

Oggi la filosofia 2.0 si centra, ancora una volta, sulla conoscenza, la collaborazione e la creatività collettiva potenziata dalla crescente interdipendenza dei sistemi e degli attori che contribuiscono insieme a creare beneficio per le imprese, il pubblico e la collettività. Si tratta di una attitudine i cui vantaggi sono già conosciuti, a cui si è aggiunta la potenza di una tecnologia che espande in maniera formidabile i canali e dunque le possibilità di comunicare ed interagire. La filosofia 2.0 si basa sulla tecnologia 2.0 e l’uso di applicazioni ‘sociali’ che permettono di collaborare, interagire, valutare e comunicare idee tra tutti gli agenti implicati nella catena di valore di una azienda o organizzazione, dai fornitori ai clienti.

In un articolo pubblicato nel suo blog nell’agosto del 2010, Roberto Ruiz, capo progetto dell’Unità della Società dell’Iinformazione di ESI Tecnalia, descriveva l’idea di impresa 2.0 come quella in cui “palpita la preoccupazione per formare e preparare le persone nell’uso della tecnologia 2.0 e di trasformare i suoi impiegati in impiegati 2.0.” 1 Secondo Ruiz, affinchè un’azienda possa avanzare verso la filosofia 2.0 è necessario identificare quei processi suscettibili di cambio attraverso la cultura 2.0, che coinvolge tutti gli agenti, dai fornitori ai clienti alle istituzioni, affinché collaborino nella rete di conoscenza e informazione.

William Trout, responsabile della comunicazione interna nel BBVA Compass, analizzava in un altro articolo le influenze dei nuovi modelli culturali ed organizzativi sulla comunicazione, la gerarchia impresariale e le comunità (formali e non) nell’impresa, organizzando la sua analisi in tre blocchi principali: tecnologia, comunità e posizionamento. Secondo Trout, se da un lato la tecnologia favorisce un aumento dell’interazione con gli agenti esterni, come fornitori, partner ed i propri clienti, per rafforzare la collaborazione ed il flusso della conoscenza, internamente porta con sé un certo appiattimento della struttura dell’organizzazione, con meno livelli gerarchici o comunque meno rigidità e più permeabilità tra i livelli. L’elemento conoscenza si trasforma in un attivo fondamentale per creare innovazione ed efficienza e dunque per sopravvivere, e le due dinamiche associate, ossia l’aumento dell’interazione e l’appiattimento della struttura, farebbero assottigliare significativamente le barriere tra comunicazione interna ed esterna e dunque ridurrebbero le gerarchie comunicative, come il flusso di informazione rigorosamente top-down o i canali pensati per contenere e controllare l’informazione, che perdono la loro rilevanza.

L’abbondanza di opportunità e canali per comunicare rapidamente con colleghi e pari, amici ed estranei, unita alle caratteristiche proprie delle comunità, ha aumentato enormemente il potere nelle mani degli impiegati, che possono promuovere ed alimentare conversazioni esterne che però hanno un grande impatto sull’azienda.

Con l’apparizione di apparati come gli smartphone ed altri device mobili in connessione permanente é oggi praticamente impossibile impedire a un impiegato di comunicare anche durante il tempo del lavoro, e le norme che nel passato recente riuscivano a controllare il flusso di uscita della posta elettronica o della navigazione sono oggi senza effetto.

La lezione qui é semplice: non preparare o circolare nulla per uso interno che non vi sentiate comodi di vedere fuori dal firewall dell’impresa.” 2

L’uso massiccio dei dispositivi mobili riflette un profondo cambio culturale che é arrivato nell’organizzazione attraverso le persone e le loro pratiche comunicative individuali: il desiderio di comunità e la ricerca di significato e soddisfazione nel posto di lavoro. É dunque necessario che queste pratiche diventino parte del processo organizzativo. Le organizzazioni disposte ad apprendere sanno che non possono impedire il flusso della comunicazione, e sono anche coscienti che l’immagine della marca (il brand) si costruisce proprio dall’interno. Per questo, tra le organizzazioni che più prestano attenzione alla comunicazione e alla loro immagine di marca, si osserva la chiara tendenza ad offrire direttamente piattaforme e spazi per la comunicazione con i pari, una forma proattiva di rispondere alla realtà e un intento di dirigere il meglio possibile un flusso imparabile di comunicazione.

La tecnologia della comunicazione ha aperto una breccia nel controllo della comunicazione delle organizzazioni, però offre anche un ventaglio molto grande di opportunità nuove. Il lavoro di posizionamento della marca é stato tradizionalmente centrato verso l’esterno e poca attenzione si é dedicata ad assicurare la coerenza della ‘brand promise’ nella comunicazione esterna ed interna. Però i promotori dell’informazione senza frontiere e gli strumenti a loro disposizione oggi possono giocare un ruolo chiave nella definizione della brand promise: “ad esempio se una compagnia si definisce come innovatrice, é meglio che non abbia una rete di computer vecchi di dieci anni.” 3 Perché il personale di una organizzazione, così come gli agenti esterni ed i collaboratori legati alla sua catena di valore, sono ambasciatori bene informati che possono influire sull’immagine della marca in modo decisivo. Le organizzazioni devono dunque rafforzare la strategia comunicativa e dotarsi di piattaforme interattive che permettano creare internamente la cultura necessaria per mettere tutta l’azienda in condizioni di affrontare in maniera efficace il flusso delle conversazioni che avvengono nell’universo delle reti sociali.

3 Mad about communication

 

La conversazione con il cliente


La profonda mutazione dei mercati sta spingendo le aziende a trovare un nuovo modo di identificarsi con il mercato in cui svolgono le loro attività e questo nuovo modello passa per stabilire una relazione più viva con la società.

In un universo dove regna la conversazione, come il mondo social media, é fondamentale che le organizzazioni apprendano ad ascoltare.

Bob Garfield1 afferma che sempre meno gente e’ disposta ad ascoltare il nostro messaggio. Il vecchio modello della comunicazione aziendale basato sul messaggio di uno verso molti (one to many) si e’ definitivamente alterato. Dai tempi di Gutemberg “varie élite politiche, clericali e commerciali potevano parlare alle masse con la sicurezza che la loro audience era più che attenta”. Il modello economico in cui siamo cresciuti si basava sullo stesso meccanismo: prodotti di massa ed uniformità del consumo per rendere redditizio l’investimento centrandosi su economie di scala. Chi controllava le risorse le offriva in modo tale da mantenere alto il loro valore sul mercato. Ciò che succede oggi nel settore della stampa e dei media in generale può spiegare bene il perché si sia rotto questo modello: contenuti autogenerati che competono con i contenuti dell’industria; canali digitali di distribuzione che competono con i canali di distribuzione dell’industria; più costosi da mantenere, necessità per l’industria di essere presente in quegli spazi, digitali e non, dove si impone il libero accesso, come internet però anche il fenomeno dei quotidiani gratuiti.

Per decenni le fonti dei prodotti di intrattenimento di massa si riducevano a tre o quattro distributori, poi le televisioni via cavo moltiplicarono le opzioni disponibili, e il digitale terrestre aumentò di nuovo le offerte a cui il pubblico poteva accedere. Adesso con internet ed i contenuti autogenerati le offerte sono praticamente senza limite. (Alcantara 2009)

Anche se i costi di realizzare campagne di promozione tradizionali si mantengono o si possono ridurre grazie all atecnologia, è la loro efficacia che si é ridotta a causa della saturazione. La tendenza dei prezzi va in caduta e non solo é difficile mantener un margine commerciale ma anche una quota di mercato. I consumatori hanno accesso a un numero sempre maggiore di offerte alternative, sono sempre meno fedeli alla marca e sempre più esigenti ed informati. Offrire un servizio impeccabile non é più sufficiente perché una azienda sopravviva, “e dunque bisogna iniziare ad evolvere verso posizioni orientate alla società e ai valori con cui la società si identifica. […] Gli obblighi delle aziende si sono estesi più in là dell’obbligo di rendere conto agli azionisti ed includono l’obbligo di politiche chiare e trasparenti di produzione e di difesa del cliente.”2

Gli argomenti della vendita oggi sono più complessi da costruire e devono offrire più informazione di interesse per il consumatore.

Per comunicare con l’ambiente esterno le aziende hanno tradizionalmente usato due tecniche, la comunicazione commerciale e istituzionale. La comunicazione commerciale é generalmente strutturata intorno a quattro assi: il prodotto, la rete di vendita, la pubblicità e la promozione delle vendite. La comunicazione istituzionale include le azioni di pubbliche relazioni, le relazioni con i mezzi di comunicazione, la promozione del brand e la comunicazione corporativa. La comunicazione istituzionale é più strategica e di lungo termine che la comunicazione commerciale, ed é quindi legata alle funzioni manageriali che però devono mantener una stretta coordinazione e coerenza con le azioni di marketing. 3

La tecnologia ha favorito un cambio nella maniera in cui i consumatori si conformano come ‘mercato’ e ciò che si aspettano dalle aziende in termini di comunicazione, un nuovo panorama che obbliga le aziende a ripensare la loro strategia di comunicazione integrando il messaggio da uno-a-molti (one-to-many) con il messaggio molti-a-molti (many-to-many).

Esperti di marketing hanno già emesso la loro sentenza di morte per la comunicazione a freddo e gli spot di 30 secondi, affermando che “il vecchio marketing, ossia l’azione di interrompere milioni di persone con pubblicità su prodotti medi, si sta rimpiazzando con il nuovo marketing, che lavora sulla attenzione che è un bene scarso, e crea interazioni tra comunità con interessi simili”.4

Il marketing é stato uno strumento essenziale per promuovere prodotti o servizi sul mercato e per assicurare che le offerte rispondessero alle necessità del pubblico, arrivando a stimolare necessità per creare uno spazio nel mercato, differenziando e innovando a ritmi sempre più veloci. Questa tecnica é sempre meno efficace a causa della saturazione dei mercati e si sta imponendo una nuova dinamica di interazione tra produttore e consumatore.

La sfida risiede nella difficoltà di adattare la disciplina del marketing tradizionale, il cui istinto é influire sul consumatore in un ambiente controllato, alla nuova realtà in cui la dinamica si muove in direzione opposta: un flusso dinamico e caotico di idee, e informazione tra produttore e consumatore.

Reeves e Knell analizzano il modello concettuale alla base della strategia di marketing tradizionale, basato sul marketing-mix come insieme di possibilità di portare un prodotto o servizio sul mercato, la cui cornice sono le famose quattro p, prodotto, prezzo, posizione e promozione dove le prime due si riferiscono direttamente a caratteristiche del prodotto o servizio, e le ultime due al sistema di distribuzione. Negli ultimi anni, per affrontare i sintomi di inadeguatezza del modello nel nuovo scenario, si sono aggiunte diverse p, come quelle di persone e processo. “La sfida non é più quella di adattare i modelli disponibili ma di accettare che le regole del gioco sono cambiate e in conseguenza anche le regole del marketing. Le quattro p sono ormai state soppiantate dalle quattro ‘c’: comunità (connessione), co-creazione, customizzazione e controllo (conversazione).” 5

Sono già numerosi gli esempi di comunità di grande successo che sono nate spontaneamente attorno a un brand e che hanno creato prodotti innovativi – tra le prime comunità, quella sorta intorno a LEGO, la Factory-, o che hanno promosso campagne per obbligare una azienda a modificare la propria politica di prezzi e commissioni (famose le campagne su PayPal, Dell o la banca HSBC).

La customizzazione é direttamente legata alla partecipazione attiva dell’utente nel disegno del prodotto o servizio, un gioco che appassiona un esercito crescente di ‘prosumers’ (produttori consumatori) che personalizza il prodotto prima di acquistarlo ed propone modifiche ed innovazioni a cui sempre più aziende prestano attenzione. In questo modo, inoltre, l’utente assume una parte crescente del servizio dell’azienda fornitrice ogni qual volta entra in internet e investe parte del suo tempo per svolgere le gestioni necessarie a comprare un libro o un biglietto aereo, prenotare una stanza di albergo o controllare il proprio conto titoli.

La customizzazione, oltretutto, permette alle aziende di spingersi più in là nella personalizzazione del prodotto o servizio, perchè moltiplicando le offerte per rispondere a domande minoritarie l’azienda inizia a muovendosi lungo la curva della domanda verso la ‘coda lunga’ (long tail), passando dai prodotti di massa ai prodotti di nicchia.

Il modello della ‘lunga coda’ implica vendere meno di più prodotti, centrando il servizio su un gran numero di prodotti di nicchia che si vendono meno frequentemente che i prodotti di massa, ma le cui vendite aggregate possono essere egualmente o più lucrative del tradizionale prodotto stella. Popolarizzato da Chris Anderson, il concetto della lunga coda parte dalla constatazione di tre dinamiche concrete nel mercato:

  • accesso di massa a mezzi di produzione rimasti esclusivi fino a pochi anni fa, specialmente nel campo della produzione dei media, musica, video, software;

  • accesso di massa a canali di distribuzione, un aspetto direttamente legato all’espansione di Internet e la conseguente riduzione dei costi di comunicazione, transazione e inventario;

  • riduzione del costo di connettere l’offerta con la domanda, altro aspetto direttamente legato all’Internet sociale con le comunità di interessi, le valutazioni di prodotto degli utenti e le piattaforme di ricerca basate sulla raccomandazione degli utenti ecc.

La conversazione mette il controllo nelle mani del consumatore ed é effetto diretto della diffusione dell’uso delle reti e dei media sociali. I responsabili del marketing “devono accettare che i loro clienti stanno prendendo più decisioni critiche di marketing che il loro dipartimento.” 6 Questo significa che la pratica del marketing deve radicarsi del dialogo, la collaborazione e la co-creazione con il consumatore, e che l’era della comunicazione strettamente controllata dall’azienda é finita.

1 Bob Garfield, The Chaos Scenario, Stielstra Publishing, New York 2009

2 Antonio Leal Jiménez, Gestión del Marketing Social, McGraw-Hill Madrid, 2000 pagina 29

3 Autori Vari, Dirección de empresas pequeñas y medianas en el siglo XXI, LID Madrid, 1999, pagina 224

4 Richard Reeves e John Knell, The 80 minute MBA, Headline London 2009, pagina 110

5 Reeves e Knell, 2009, pagina 112

6 R. Reeves e J. Knell, The 80 minute MBA, Headline, London 2009, pagina 127