¿Qué está pasando en las organizaciones?

Cburnett [GFDL_www.gnu.org/copyleft/fdl.html_undefined CC-BY-SA-3.0 (http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/)]

“En los proyectos, abajo en la organización, hay gente válida y comprometida, pero arriba, en la cúpula, los gerentes maniobran para sus intereses de poder.”

Mi cliente expresa su frustración en la sesión de coaching. Es un hombre joven con un cargo de responsabilidad pero “los de la cúpula”, sus jefes, no siempre le toman en serio.
Está muy comprometido con la ong por la que trabaja, y justamente por ello siente una desilusión muy grande desde que ha subido en la escala jerárquica. Al estar más cerca de la cúpula, está viendo cómo se comportan los de arriba y no le gusta.
Me dice que cada día está más convencido, va a crear su propio proyecto, una empresa que trabaje en el social pero que ‘rinda cuentas’, que genere sus fondos y no dependa de financiaciones públicas. “Lo haré, es sólo cuestión de tiempo” afirma con seguridad.

Otros clientes me han planteado en las sesiones conflictos parecidos: emergen cuando la imagen que tienen de la organización por la que trabajan choca con una realidad nada idealista, donde priman los juegos de poder de los dirigentes, y la desilusión afecta su compromiso, la motivación en el trabajo cae y el rendimiento se resiente.

En los últimos dos o tres años, estos conflictos están apareciendo con fuerza tanto en el ámbito empresarial como en el de las organizaciones sin fines de lucro. El periódico económico Expansión publicó en octubre de 2012 un artículo de Arancha Bustillo, tituado ‘El talenticidio en las empresas’, donde la autora afirmaba que “se escapa el talento en los recortes de plantilla” y se preguntaba si las empresas “están penalizando el talento en favor de los resultados corporativos”.
En un post sobre innovación y pensamiento lateral del blog Innmentor, por Daniel Goldman, se describe al grueso de los dirigentes actuales como personas que “se limitan a reproducir pautas de pensamiento vertical o se basan en modelos anacrónicos imposibles de adaptar a realidades del siglo XXI”.

Cuando leí esta frase me vinieron a la mente los directivos de una de las mayores organizaciones de derechos humanos, que han gastado buena parte del año 2012 en explicar a sus empleados las bondades de las recetas de austeridad que están implantando pero sin ser capaces de aportar datos que las validaran y sin mostrar interés por conseguirlos. Mientras, la organización se desangraba perdiendo muchos de sus más experimentados y respetados empleados, que dimitían por no compartir la visión de la dirección. El proceso de cambio desató una profunda crisis de confianza en la cúpula directiva, algo muy peligroso para organizaciones cuyo único activo es su prestigio y el contrato moral con personal, activistas y donantes.

Empieza a haber cierta similitud en las prácticas de directivos de ong, sector público y sector privado. Otro reciente ejemplo de desfase entre lo que se predica y lo que se practica lo ha proporcionado la International Association of Business Communicators (IABC). A finales de 2012 empezó a despedir personal. Lo hizo sin montar un plan de comunicación coherente, tanto que un post en LinkedIn fue suficiente para generar un un intenso y polémico debate. No puedo valorar hasta dónde la reputación de la asociación ha resultado dañada, pero en el foro profesional aparecieron muchos comentarios negativos y también debates entre afiliados que se preguntaban si seguir en la asociación o darse de baja.

Estas practicas parecen contraindicadas para compensar a lo staff con lo que algunos llaman “salario emocional”, comprometerles y conseguir su mejor rendimiento para la organización.

Visión corta, media y larga

Según lo que puedo escuchar y ver en mi entorno personal y profesional, hay una tendencia generalizada entre directivos de organizaciones de todos los sectores, a aplicar métodos estandarizados, muchas veces sugeridos por consultoras. Se aplican por decreto, sin validarlos, sin analizar su impacto en la cultura y ecología de cada organización y sin valorar su coste a medio plazo.

En un reciente artículo publicado en el Blog Terword del Harvard Business Review, Phil Buchanan reflexiona sobre la idea de que los mercados y la iniciativa privada solucionarán acuciantes problemas sociales, idea que gana cada día más adeptos y que va acompañada de una critica generalizada al sector non-profit.
Con la reducción de la financiación institucional disponible para las ong, éstas han entrado en crisis pero además aumentan las voces que rebajan el valor de organizaciones “que buscan cambiar las cosas sin crear los conflictos potenciales que vienen apareados con los ánimos de lucro”. Buchanan no comparte la idea de Dan Pallota, quien opina que las reglas del mundo nonprofit las discriminan en almenos cinco áreas: compensaciones, marketing, asunción de riesgos, horizontes temporal y capital.

Quizá haya también un elemento cultural en esta crisis de las ong. Han llegado directivos con cultura empresarial que no casan con la organización, y a veces hasta desconocen su misión. Es como si se hubiese generado una cadena de delegación de responsabilidades – sería más preciso llamarla descarga de responsabilidades– en la que directivos medios, jefe de programa, directivo senior y demás mandos se centran en conseguir resultados rápidos, a corto y cortísimo plazo, con los que agradar a sus jefes más inmediatos. El juego del corto plazo va subiendo en la jerarquía hasta llegar arriba del todo, donde consejeros, presidentes y secretarios cumplen su mandato con resultados ficticios, listos para recoger medallas y mudarse rápidamente a otra organización.

A juzgar por lo efectos en los empleados, se trata de políticas con pies de barro, estrategias globales que no siempre van contrastadas con la realidad ya que casi siempre las aplican los que menos saben de cada organización, de cada departamento, de cada área operativa.

Los expertos, los comprometidos, los que vivieron la etapa de creación o expansión de las organizaciones, suelen irse o son marginado cuando llegan los de cultura MBA, gestores cuyo objetivo es modernizar la organización y explotar las marcas pero que no sabrían crear una nueva reputación, ni saben proteger, mejorar y enriquecer la reputación histórica y a veces hasta ponen en riesgo su viabilidad en el tiempo.

Estrategias de valor

Aplicar modelos estandarizados no sirve para actuar eficazmente en un entorno caótico que cambia constantemente. Son tiempos estos donde mucha gente tanto del sector profit como nonprofit, ve el pensamiento y las estrategias del mundo de los negocios como la panacea, cayendo en el estereotipo pensamiento empresarial = operar eficazmente.
Y esto cuando el mismo mundo de los negocios devuelve una ecuación diferente, donde la clave está en la creatividad e ilusión de la gente para innovar y renovar, en su adaptabilidad y su dinamismo para anticiparse a los retos.

En la edad media, las corporaciones hacía un uso profesional del conocimiento. La tecnología moderna transfirió el conocimiento a las máquinas dotándolas de la información mínima necesaria para realizar un trabajo con un calidad establecida. Pero hoy la tecnología es una ventaja competitiva de difícil protección, ya que puede ser copiada muy rápidamente. Además, la producción masiva sólo puede realizarse allí donde la mano de obra es muy barata. Así la importancia estratégica del conocimiento vuelve a ser un elemento clave. Es el conocimiento el material de intercambio de las redes B2B, y las ventajas competitivas más sólidas están hoy en las patentes y el capital intelectual.

Deepak Chopra, al hablar de la teoría del campo cuántico, recuerda que diferencia entre un objeto material y otro no reside en el plano material sino en la distribución y cantidad de los impulsos de energía e información de las partículas subatómicas, que sólo son impulsos de energía e información. Mucha tecnología que usamos cotidianamente, como el fax, la radio y la televisión, se ha desarrollado gracias a que los científicos ya no creen que el átomo es una entidad sólida.

Lo mimo nos pasa a las personas y a las organizaciones. Y aunque parezca atrevido comparar quarks y organizaciones, al final lo que diferencia una organización efectiva de una ineficiente son los impulsos de energía e información que circula entre su gente de manera formal e informal: en las charlas de café o en las reuniones de equipos, la que fluye desde la cúpula hasta la base, la que sube desde la primera línea hasta la cúpula, la que circula entre colegas y departamentos, la que sale de la organización y va hacia los clientes, usuarios y beneficiarios en forma de acciones, servicios, campañas o comunicación corporativa.

Cambiar el discurso y la práctica  para promover la confianza y la creatividad, empoderar a las bases, reducir el peso de las luchas de poder en las cúpulas y escuchar con atención al mercado y a los clientes. Todo estos son pasos necesarios para re-construir dinamismo e impulso creativo en las organizaciones.

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