Informazione e comunicazione dell’organizzazione


Il processo della comunicazione é per Luhmann il prodotto essenziale della società, e si distingue dai processi biologici di ogni tipo perché si tratta di una operazione che può realizzarsi solo grazie alla capacità di autoosservarsi: perché una comunicazione sia tale, deve rivelarsi come comunicazione ed anche chi e che cosa sta comunicando. “Come operazione, la comunicazione non produce soltanto una differenza […] per osservare che questo accade, usa anche una specifica distinzione, cioè quella tra l’atto del comunicare e informazione.”1

In un articolo pubblicato sul sito dell’Ufficio per le Relazioni con il Pubblico (URP) del Governo Italiano si descrive la differenza tra informazione e comunicazione della seguente forma: “’Informazione’ è la notizia, il dato che fornisce elementi di conoscenza, cioè che informa su qualcosa. […] ‘Comunicare’ deriva invece dal latino commune, in Italiano il termine ‘comune’ significa ciò ‘che è proprio di almeno due persone o cose’. Da qui una serie numerosissima di termini, fra cui appunto ‘comunicare’, che indicano il mettere insieme, il rendere partecipi più soggetti: ‘comunicazione’ è dunque l’atto o effetto del comunicare.”2

Per Arena, informare significa dar forma alla realtà nel senso di ordinare l’esperienza del mondo, eliminare il disordine, ridurre la complessità e dunque semplificare. Nell’atto di informare prevale il rapporto fra un soggetto e la realtà mentre nell’atto di comunicare prevale il rapporto fra i soggetti, che mettono in comune, condividono l’esperienza nella realtà del mondo “per dare ad esso un significato”.

La comunicazione intesa come senso condiviso nell’organizzazione é un fenomeno piuttosto recente. Se andiamo un po’ indietro nel tempo e torniamo alle origini dell’Organizzazione Scientifica del Lavoro, a cavallo tra il XIX e il XX secolo, ricordiamo come Taylor dedicasse poca o nulla attenzione alla comunicazione. Il suo interesse era centrato fondamentalmente sui tempi e i metodi del lavoro, e la comunicazione solo aveva la funzione di informare con precisione le modalità di svolgimento dei diversi compiti, la loro distribuzione. Si informava sulle regole però non si comunicava. Con Taylor l’ambito della comunicazione era ridotto alla necessità di formalizzare le funzioni e le regole di svolgimento dei compiti, e si diffondeva attraverso circolari, ordini e disposizioni che calavano dalla direzione verso gli esecutori, senza prevedere né aspettarsi una comunicazione di ritorno.

La concezione dell’uomo che sostiene la teoria [dell’organizzazione scientifica del lavoro] é doppia: da una parte lo si considera come soggetto completamente razionale capace di prendere la decisione ottima: gli ingegneri specializzati nell’organizzazione scientifica del lavoro. Dall’altra, lo si considera uguale a una macchina che interviene nei processi di produzione: gli operai che realizzano i compiti previamente disegnati.”3

Con il sorgere della psicologia industriale in Europa, il fattore umano inizia ad accaparrare l’interesse degli studiosi fino a che, con la Scuola delle Relazioni Umane, si inizia a comprendere l’importanza della comunicazione nell’impresa: secondo questa visione, il leader deve costruire una comunicazione orizzontale, stabilire relazioni significative con i suoi dipendenti e lasciare spazi per la loro partecipazione, perché così si può assicurare la soddisfazione psicologica necessaria a una performance positiva nel luogo di lavoro.

La Scuola delle Relazioni Umane segnalò che oltre al ruolo dei supervisori e della direzione e l’importanza dei fattori tecnologici, per comprendere pienamente il comportamento dell’individuo nell’organizzazione é necessario prendere coscienza “delle relazioni umane, l’influenza del gruppo, l’esistenza di un grado informale nell’organizzazione”.4

A partire da questo momento la comunicazione informale assume un valore a sé nell’organizzazione. Alla base di questa riflessione teorica sta la convinzione che è proprio attraverso le relazioni interpersonali che si determina la soddisfazione dei lavoratori e il clima interno all’organizzazione. La comunicazione assume un ruolo importante perché è il canale per sviluppare e consolidare queste relazioni. Infatti, “con la comunicazione diretta fra capo e collaboratori si sviluppano le opportunità per dare riconoscimenti al lavoratore come persona, prestargli attenzione, cogliere i suoi bisogni affettivi, psicologici e sociali.”5

In particolare, nel momento in cui si assegna maggiore attenzione alle relazioni, emerge l’importanza della comunicazione informale, cioè quel tipo di comunicazione che si realizza tra persone al di fuori dei canali standardizzati e controllati. Essa viene ritenuta significativa perché tempestiva, capace di integrare la comunicazione ufficiale favorendone l’interpretazione e anche interporre grandi ostacoli ad essa.

Nel momento in cui la riflessione teorica sull’organizzazione prende coscienza di ciò che si muove nella comunicazione informale, si comprende l’importanza di integrare le diverse forme di comunicazione al fine di assicurare la massima efficacia della comunicazione nell’organizzazione. Un altro tipo di relazione che la Scuola delle Relazioni Umane valorizzò è quella tra gruppi: il lavoro di gruppo è ritenuto un modo per costruire armonia e intesa sui luoghi di lavoro e per soddisfare il bisogno di socialità dei lavoratori.6

La riflessione sulla gestione e la struttura delle organizzazioni in mercati evoluti e altamente competitivi venne da Burns e Stalker, che dedicarono la loro ricerca alla chiamata impresa-rete ed elaborano una teoria che identifica due modelli di governo dell’impresa, il meccanico e l’organico. Il governo meccanico é basato sulla struttura gerarchica, viabile in situazioni di grande stabilità e basato su una comunicazione centralizzata e verticale dove i ruoli sono rigidamente definiti in un sistema piramidale. Il governo organico invece si adatta meglio a un contesto di alta complessità e in continua trasformazione. Nell’ambito di mercati e società globalizzate, il governo organico sembrerebbe offrire più strumenti per raggiungere gli obiettivi aziendali perché permette un aggiustamento dinamico continuo. L’autorità interna dell’impresa non emette più informazioni ed insegnamenti verticali ma piuttosto informazioni rilevanti sul contesto per mettere le persone in grado di produrre una risposta autonoma. Caratteristiche proprie delle organizzazioni governate in forma organica sono la decentralizzazione, la discrezionalità e la orizzontalità. Non é con l’autorità ma con l’autorevolezza, il prestigio professionale e la fiducia che si mantiene la coesione dell’insieme e si assicura l’efficacia dei processi e dunque la sopravivenza dell’azienda. 7

Uno studio pubblicato nel 2006 sull’Academy Management Journal riesaminava la teoria di Burns e Stalker analizzando un campione di imprese di servizi Internet nate nel 1996 e che operarono negli Stati Uniti durante il quinquennio 1996-2001. Secondo questi ricercatori, se ubicate in ambienti turbolenti ed incerti, le iniziative imprenditoriali e le organizzazioni mature affrontano sfide totalmente differenti e dunque si richiedono diversi approcci strutturali dell’organizzazione.

Secondo Burns e Stalker, le organizzazioni mature con pratiche e strutture ben definite solo devono aumentare la loro flessibilità per adeguarsi alle dinamiche dell’ambiente.

Lo studio in questione, realizzato analizzando la performance di imprese di nuova fondazione nel settore emergente di Internet tra il 1996 e il 2001, rivelerebbe invece che per le nuove organizzazioni é vero il contrario. I dati rilevati dallo studio indicherebbero infatti che le nuove aziende nate in un ambiente di grande incertezza sono già di per sé estremamente flessibili ed adattate all’ambiente e ciò che invece sembra mancare con una certa frequenza sono proprio i vantaggi che apporta una struttura organizzativa chiara, che riduce l’ambiguità tra ruoli ed il costo della coordinazione. Inoltre, i ricercatori affermano che per muoversi in un ambiente incerto che richiede la creazione di nuovi ruoli, l’investimento in risorse e comunicazione manageriali per impiegato é maggiore nelle imprese di nuova creazione che in quelle mature.

Lo studio mette in evidenza anche che le nuove imprese che hanno una maggiore formalizzazione di ruoli e specializzazioni ed una maggiore l’intensità di amministrazione, mostrerebbero una migliore performance a futuro.8

Anche se questi modelli non sono necessariamente esclusivi, per affrontare il contesto attuale sembra ormai imprescindibile che la comunicazione aziendale, sia quella diretta verso l’esterno come quella che fluisce all’interno dell’organizzazione, scorra in maniera trasversale attraverso i diversi dipartimenti e si arricchisca della partecipazione attiva e creativa del personale interno (marketing, PR, comunicazione, acquisti, vendite, gestione strategica e risorse umane) e sia inoltre capace di ascoltare con attenzione i messaggi che vengono dai partren commerciali e dal pubblico.

Il decentramento e la orizzontalità sono i modelli che meglio offrono agli individui il grado necessario di autonomia e delegazione di responsabilità affinché le aziende possano rispondere alla complessità dell’intorno mobilizzando al massimo la creatività e la conoscenza disponibili.

Nell’impresa si riproducono le caratteristiche di una rete, con i flussi di comunicazione tra dipartimenti, sedi, ruoli funzionali: e pur essendo costituita da nodi, tiene valore nella misura in cui i messaggi trasmessi da questi nodi sono significativi. Detto in altri termini, sono le comunicazioni che danno valore alla rete.

Prendendo come esempio il caso di una impresa multinazionale, anche se il contributo di uno dei nodi fosse particolarmente creativo, il valore complessivo della rete viene dato dalla sua capacità di creare valore in tutti i nodi, facendo fluire messaggi che si concretizzano poi in azioni e scelte sul mercato.

Se la comunicazione non scorre all’interno di una azienda e se l’azienda inoltre non è capace di accogliere i flussi che dall’esterno informano sullo stato del mercato e di come il mercato valuta la performance dell’azienda, alcune parti della rete aziendale rimarranno fuori da questa rete di connessioni, isolate, e l’azienda alla fine rimarrà senza capacità di comprendere la realtà in cui si muove e dunque in balia degli eventi. La capacità di creare connessioni significative con altri attori, sia nel territorio sia a scala globale, dipende in grande misura dalla cultura manageriale.

Uno studio pubblicato in Agosto 2010 da Nielsen Norman Group dimostra che gli impiegati tendono a traslare al luogo di lavoro la pratica di uso dei social media che mantengono nella vita privata, e che la maggior parte delle iniziative di successo di uso del social media all’interno dell’azienda iniziarono nelle intranet come iniziative individuali di impiegati particolarmente audaci, iniziative che solo in un secondo tempo furono ufficializzate dai manager di più alto livello. Lo studio rivela che l’alta direzione aziendale mostra ancora difficoltà a comprendere l’utilità dell’uso delle piattaforme di social networking per la comunicazione interna e spesso anche per la comunicazione con il mercato. Sembrerebbe infatti che l’adozione di tecniche di comunicazione aziendale attraverso applicazioni web 2.0 ancora dipenda in grande misura dall’iniziativa di pionieri che all’interno dell’azienda si fanno promotori e riescono a dimostrare il loro valore come strumento di coordinazione, condivisione della conoscenza e creazione collettiva.9

1 Niklas Luhmann, Teoría della Societá, pag 27, Franco Angeli Milano, 2003

3 José M. Peiró, Psicologia de la organización, UNED, Madrid 1995, pagina 33

4 Peiró 1995, pagina 71

5 Emanuele Invernizzi, La comunicazione organizzativa: teorie, modelli e metodi. Giuffrè Editore, Milano 2000, pagina 86

6 Laboratorio “La comunicazione organizzativa” Report conclusivo a cura di Veronica Ceinar e Lorenza Bertani URP degli URP 2002, pagina 20 http://www.urp.gov.it/allegati/La%20comunicazione%20organizzativa.pdf

7 T. Burns and G. M. Stalker,The Management of Innovation, Tavistock London, 1961 , pagina 104-106

8 Wesley D. Sine, Hitoshi Mitsuhashi, David A. Kirsch, Revisiting Burns and Stalker: formal structure and new venture performance in emerging economic sectors, Academy of Management Journal, 2006, Vol. 49, No. 1, 121–132.

Anuncios

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s