Business intelligence e Social CRM


La crescita di Internet e la diffusione di browser e interfacce per mostrare dati e informazione ha fatto sì che diversi attori interni dell’impresa abbiano accesso diretto alle fonti dei dati, come le banche dati, ed anche agli strumenti per la loro analisi, ciò che si conosce come applicazioni di business intelligence.

L’analisi sistematico dei dati con il business intelligence non é più ristretto a un gruppo selezionato di utenti specializzati, la tecnologia permette che diversi ruoli all’interno dell’organizzazione possano accedere ai dati e soprattutto alla loro interpretazione.

Il processo che converte i dati in informazione significativa favorisce il processo di elaborazione delle decisioni, queste però continuano ad essere condizionate dal modello mentale e dalla visione di chi é chiamato ad analizzare e scegliere il miglior cammino per l’azienda.

Quando la leadership analizza il business, opera una serie di filtri mentali per selezionare, sia in maniera cosciente sia non cosciente, quello che si crede sia importante.1 Questo processo di filtraggio si basa sulla comprensione di ciò che é e come funziona la realtà del mercato e dell’azienda, ed anche dell’immagine che si ha di ciò che é importante per i clienti, fornitori ed impiegati. In genere si ricorre a un analisi preconfezionato di quali elementi incidono sull’insieme dei processi di produzione e di generazione del profitto, come il costo della produzione o il prezzo del prodotto o servizio. Questo insieme di idee filtrate si denomina modello mentale, e si applica alle persone però anche alle organizzazioni, indicando la cultura di impresa, i valori e il knowledge del gruppo di lavoro o comunità aziendale.

Le compagnie di successo in genere non contano mai con grandi investimenti di capitali all’inizio però sì quasi sempre con grandi leader che avevano una grande visione. La visione é ciò che permette che il leader innovatore non solo sappia filtrare la realtà del momento ma soprattutto sia in grado di comprendere come il mondo sta cambiando. Mentre il modello mentale aiuta a spiegare com’é il mondo, la visione spiega come potrebbe essere il mondo domani. 2

Il chiamato social graph o grafo sociale é la ‘mappa’ che risulta dal percorso che ogni persona realizza in Internet e l’insieme dei legami che dispiega in questo percorso. Come abbiamo già visto, i legami deboli sono quelli che più effettivamente ci aiutano ad ampliare il nostro campo di azione nella vita sociale. Il grafo sociale riflette questa rete di contatti e mette in grado l’utente di essere più efficiente e più soddisfatto creando un proprio profilo da cui comunicare con altri e interagire nella rete.

Anche in un contesto di business, i legami deboli generano la quota maggiore di capitale sociale. Robert Putnam, professore di scienze politiche ad Harvard, coniò negli anni 90 il termine ‘capitale sociale’ per definire il valore collettivo di tutte le reti sociali e le inclinazioni di fare cose l’uno per l’altro che sorgono da queste reti, e secondo questo autore il capitale sociale può essere misurato dal grado di fiducia e reciprocità in una comunità o tra individui.

Clara Shih indica che le persone hanno due fonti principali di vantaggio competitivo, il capitale umano ed il capitale sociale. Il capitale umano, che include il talento, l’intelletto, il carisma ed altre caratteristiche personali, é necessario per il successo però è spesso fuori dal nostro controllo. Il capitale sociale, invece, sorge dalle relazioni umane.3 Qualsiasi relazione commerciale si basa su una relazione di fiducia, specialmente il processo della vendita che é un processo di relazione sociale basato sulla fiducia mutua: si tratti di una grande transazione o di un piccolo acquisto in un negozio, in ogni caso le persone concludono affari con persone di cui si fidano o almeno si rifiutano di concludere una negoziazione con chi non risveglia in loro un minimo di fiducia.

Shih parla della democratizzazione del business grazie al grafo sociale che permette alle persone stabilire con più facilità una relazione con le imprese e di esprimere un giudizio sul loro servizio. Uno dei primi risultati di questa democratizzazione é stato un incremento della concorrenza impresariale, dove le aziende devono affrontare non solo i concorrenti ma anche dei clienti più informati e capaci di discernere e scegliere tra diverse proposte. (Shih 2009)

Per questo é importante comprendere la funzione delle reti sociali on-line come strumenti di business che permettono canalizzare la comunicazione, ottenere e filtrare input dalla clientela.

La possibilità offerta dalle piattaforme partecipative di condividere opinioni e conversazioni ha incrementato enormemente il potere in mano all’utente che può indicare ciò che apprezza o rifiuta del servizio prestato da una data azienda. Anche se ciò presenta indubbi rischi per il brand, dall’altro lato offre alle aziende un fondo di dati ed opinioni molto più ricco ed amplio di un qualsiasi focus-group, una finestra per capire chi sono i clienti reali e potenziali e cosa si aspettano in termini di servizio, transazioni, ecc.

Già il Customer Relationship Management (CRM) aveva catturato in un software la scienza della vendita, automatizzando i processi commerciali ed altre funzioni aziendali come le previsioni, la gestione territoriale, le comunicazioni standardizzate, le tavole di analisi, le attività di gestione, gli allarmi quando si presentano situazioni critiche come aumento dei reclami o calo delle vendite, ecc. Questi sistemi di gestione aziendale si sono sviluppati intorno a software specializzati come i CRM o i più completi Enterprise Relationship Management (ERP) con l’appoggio di tutto il software di business intelligence per l’analisi dei dati. Fondamentalmente, tutti questi strumenti hanno razionalizzato l’analisi delle attività dei clienti, stabilito canali per ricevere il loro feedback e incrementato la capacità di comprendere le loro esigenze ed aspettative, generando un fondo di dati per migliorare il disegno e la funzionalità del prodotto o servizio, il packaging ed i processi customer-facing.

I CRM e gli ERP inoltre hanno permesso migliorare la velocità di reazione dell’azienda quando un cliente esprime un’opinione, un elemento determinante della percezione della qualità del servizio ricevuto. Sempre più gli utenti esigono una buona velocità di risposta e soprattutto che la risposta sia pertinente.

Nella rete ogni informazione, ogni offerta, dista un clic dall’offerta della concorrenza, da una alternativa. Il cliente che acceda a un servizio on-line, sia per leggere i dettagli della propria fattura, accedere a informazioni di prodotti o per conoscere lo stato dell’invio della sua spedizione, vuole comunque che il servizio sia offerto in un intorno intuitivo, che sia rapido e risponda alle sue esigenze.

I canali necessari per gestire questa relazione con i clienti sono stati fino ad oggi poco agili e unidirezionali: é una esperienza piuttosto comune abbandonare un intento di chiamata a un servizio di attenzione al cliente perché il sistema di gestione della coda é mal disegnato e risulta impossibile accedere all’operatore o trovare l’opzione desiderata nel sistema automatico.

Le reti sociali on-line offrono oggi una nuova dimensione per il CRM arricchendo tecniche di vendita con informazione contestuale significativa e strumenti on-line per costruire relazioni. Il grafo sociale ad esempio permette costruire una proposta di vendita più personalizzata e interessante per il cliente.

Non è del tutto trasparente conoscere i propri clienti e analizzare come si comportano nei vari media e reti sociali, per questo é necessario definire una azione strategica per conoscere questi profili e gestirli adeguatamente. Il monitoraggio dei media e delle reti sociali diventa allora uno strumento fondamentale per la gestione di ciò che si conosce come CRM sociale, un monitoraggio che inoltre permette all’azienda di aggiustare la rotta della strategia associata.

Un CRM tradizionale persegue un obiettivo fondamentale, favorire le vendite, e per conseguirlo gestisce le opportunità di convertire in beneficio i dati di clienti, reali o potenziali, e incrementare la fedeltà attraverso campagne di comunicazione disegnate secondo il profilo del cliente. Il CRM tradizionale non é capace di dialogare con Twitter, Facebook o altre piattaforme di reti sociali, perché é preposto esclusivamente ad immagazzinare ed analizzare dati e informazioni su clienti, potenziali clienti, vendite, ecc.

Il social CRM parte dal contenuto per creare conversazioni e sviluppare collaborazioni con il cliente o potenziale cliente e rafforzare una relazione. Ed anche se la relazione era centrale nel CRM classico, oggi questa prevale rispetto al ciclo della vendita; inoltre é cambiato il modo in cui arrivare al cliente perché prevale il contenuto sulla campagna, la collaborazione sulla personalizzazione e, su tutto, la conversazione.4

Il social CRM permette costruire una relazione non solo con persone che seguono l’azienda o sono clienti, ma anche ascoltare ed intervenire in conversazioni laddove le persone parlano tra di loro sull’azienda senza necessariamente aver avuto una relazione commerciale previa.

Paul Greenberg, un leader in social CRM, definisce il Social CRM come “una filosofia e anche strategia di business, sostenuta da una piattaforma tecnologica, regole di business, flusso, processi e caratteristiche sociali, disegnato per coinvolgere il cliente in una conversazione collaborativa per ottenere reciprocamente valore e beneficio in un ambiente trasparente di lavoro. Si tratta della risposta dell’azienda alla conversazione guidata dal cliente”. 5

1 Elizabeth Vitt, Michael Luckevich, Stacia Misner, Business intelligence, McGraw-Hill interamericana, 2002

2 Vitt, Luckevich e Misner, 2002

3 Clara Shih, The facebook era. Prentice Hall, 2009, pagina 43

4 Clara Shih, The facebook era, Prentice Hall 2009, pagina 62

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